De store demografiske endringene på lang sikt vil bidra til å øke presset på velferdstjenestene, og det vil ikke være bærekraftig å løse oppgavene på samme måte som i dag. Det er et økende krav til effektivitet, kvalitet og kompetanse samtidig som tjenestene blir mer komplekse. For å opprettholde det samme velferdsnivået på viktige områder må kommunen løse oppgavene på nye måter. Dette vil kreve nye kompetanser og ny kunnskap.

Det er viktig for kommunen å øke graden av arbeidsdeltakelse hos de som er i arbeid. Dette fordrer å få flere ansatte over i større stillingsstørrelser, å øke andelen med heltid, utsette pensjonsavgang og å redusere sykefraværet.

I tillegg er et produktivt og inkluderende arbeidsliv like viktig for offentlige virksomhet som for det private næringsliv. Offentlig virksomhet blir stadig mer utfordret av økende krav til effektivitet, kvalitet og kompetanse når tjenestene blir mer komplekse og oppgavene må løses på nye måter.

De økonomiske rammene er, og forventes å bli, strammere framover. Godt lederskap er en forutsetning for å møte framtidens utfordringer.

Nye arbeidsformer og digitale løsninger

De demografiske endringene fører til store forandringer i befolkningssammensetningen. Andelen yrkesaktive reduseres og andelen eldre øker kraftig. I dag er det drøyt fire personer i yrkesaktiv alder per person i aldersgruppen over 66. I løpet av de neste femti årene vil forholdstallet reduseres helt ned til ca. 2,5¹. Det kan bety et stort underskudd på arbeidskraft. Samtidig forventes det strammere økonomiske rammer.

Nye digitale løsninger og nye arbeidsformer må utvikles og tas i bruk for å opprettholde et tilfredsstillende tjenestetilbud, både når det gjelder kvalitet og omfang. Det digitale landskapet er komplekst og vil berøre alle tjenesteområder i kommunen. Utvikling og bruk av ny teknologi og nye digitale løsninger vil blant annet stille krav til kommunens arbeid med dataoppbevaring og sikkerhetssystemer.

I planperioden vil vellykket digitalisering og nye måter å organisere arbeidet på være viktige grep for å møte kommende utfordringer.

Framtidige utfordringer og mer kompleksitet i oppgavene vil medføre endringer i planlegging og organisering av arbeidet. Oppgaveløsning må i større grad skje gjennom samhandling på tvers med øvrige fagkompetanser, og med et utenfra og inn perspektiv. For eksempel vil det nye prosjektet «Samshuset» være en viktig bidragsyter til denne måten å jobbe på.

Den økte tilgangen til informasjon og forventinger og krav til offentlig sektor vil påvirke måten kommunen samhandler med innbyggere og næringsliv. Behovsanalyser, brukeropplevelser og utvikling og testing vil bli viktigere. I sum vil dette føre til økt krav til transparens og åpenhet i alle kommunens tjenester og løsninger. Kravet til mer innbygger- og næringslivsorienterte løsninger vil øke.

Utvikling av nye løsninger og kompetanser krever også ny kunnskap om de kommunale tjenestene gjennom mer forskning, innovasjon og utviklingsarbeid. Dette forutsetter et systematisk forbedrings- og utviklingsarbeid med tilrettelagte strukturer og systemer, som kan fange opp og bidra til å utvikle de gode ideene.

Sikre tilstrekkelig og rett kompetanse

For å møte framtidens utfordringer må kommunen sikre seg kompetente og engasjerte medarbeidere som arbeider sammen i robuste fagmiljøer. Det er nylig innført nye normer for bemanning i barnehager og skoler som gir økt etterspørsel etter barnehagelærere og lærere. Det har i en årrekke vært en utfordring å skaffe nok sykepleiere, og etterspørselen etter arbeidskraft innen helse- og omsorgssektoren vil øke betydelig om 4-8 år. Innenfor helse og velferd forventes fortsatt en oppgaveforskyvning fra spesialisthelsetjenesten til kommunene, samtidig som sykdomsbildene blir mer komplekse. Regel- og ansvarsendringer kombinert med mer komplekse oppgaver som skal løses i kommunene, vil kreve mer og høyere kompetanse i kommunen.

Digitalisering vil føre til endring i arbeids- og oppgaveløsningene og dermed behov for en ny type kompetanse. Digital kompetanse må samordnes med øvrige fagkompetanser for å utvikle bærekraftige tjenester med god kvalitet.

Ledelsesutvikling er et viktig tema når det kommer til langsiktig omstilling. Mulighet for opparbeiding av ny kompetanse og ferdigheter vil være avgjørende suksesskriterier for å lykkes i omstillingen både på kort og lang sikt. Et annet viktig suksesskriterium er kommunens evne til å tiltrekke seg tilstrekkelig og rett kompetanse.

Arbeidsdeltakelse

Det er allerede rekrutteringsutfordringer innenfor flere yrkesgrupper og framover forventes det færre i arbeidsdyktig alder, som følge av de demografiske endringene. Perspektivmeldingen fra 2017 uttrykker at økt deltakelse i arbeidslivet er et av de sentrale områdene i arbeidet med å finansiere velferdsordningene i tiårene framover. Potensialet for å øke den gjennomsnittlige arbeidstiden gjennom redusert bruk av deltid og lavere sykefravær, peker seg ut som et satsingsområde. Utsatt pensjonsalder kan også bidra til økt kapasitet og i sum økt arbeidsdeltakelse.

Økt arbeidsdeltakelse vil være avgjørende for framtidens tjenesteleveranser.

Stavanger kommune arbeider for en heltidskultur, og har som mål at 80 prosent av alle ansatte skal ha 80 prosent stilling eller mer. Selv om det er 72 prosent av alle ansatte som har en stillingsstørrelse på 80 prosent eller mer, er det likevel en stor andel ansatte som går i reduserte stillinger. Dette gjelder spesielt innenfor helse og velferd der andelen ansatte som arbeider deltid er 45,6 prosent².

Sykefraværet har, som i store deler av kommune-Norge for øvrig, økt de siste årene og Stavangers samlede sykefravær var i 2017 på 8,2 %. Dette er det høyeste sykefraværet i løpet av perioden 2007-2017. Innsatsen i nærværsarbeidet må styrkes for å redusere sykefraværet.

Samlet sett er det et stort potensiale for å få økt tilgang til kompetanse og styrking av kapasitet gjennom økt arbeidsdeltakelse. Det må søkes etter nye løsninger for å få flere til å øke sin arbeidsdeltakelse gjennom økt stillingsprosent og økt nærvær.

Internkontroll

Internkontroll er en forutsetning for god styring, kvalitet, måloppnåelse og læring på alle nivå, og skal føre til effektiv ressursbruk i organisasjonen. Risikostyring vil være en viktig del av internkontrollen.

Stramme økonomiske rammer

Ambisjonsnivå og gjennomføringstempo for drift og investeringer må avstemmes i tråd med de økonomiske rammebetingelsene. Fortsatt oppmerksomhet på kostnadskontroll, økt produktivitet, forbedring, nytenkning og innovasjon åpner muligheter for en robust kommuneøkonomi.

Tilrettelegging for nye Stavanger

Arbeidet med å etablere den nye kommunen skal gjennomføres med involvering fra alle de tre kommunene og vil kreve ressurser fra alle ansvarsområdene i kommunene. Prosessen startet opp i 2017/2018 og forsterkes i 2019. I 2019 konsentreres arbeidet om å harmonisere kommunenes tjenestetilbud, organisering, systemer og nivå på satser og gebyrer. Forskjeller må utjevnes og nye løsninger må etableres. Harmoniseringen skal sikre hensiktsmessig drift og økonomisk bærekraft for nye Stavanger kommune. I dette arbeidet inngår også utviklingen av en felles kultur og et felles verdi- og identitetsgrunnlag for den nye kommunen. Dette er et viktig arbeid i sammenslåingsprosesser.

Strategiske valg for å møte utfordringene

Arbeidet med forbedring, nytenkning og innovasjon skal fortsatt prioriteres. Søken etter og utvikling av ny kunnskap gjennom etablert og ny forskning skal styrkes.

Å sikre tilstrekkelig kapasitet og rett kompetanse innen prioriterte områder må fortsatt ha høy prioritet gjennom innsats rettet mot å rekruttere etterspurt kompetanse og å videreutvikle og ta i bruk kompetansen som allerede finnes i organisasjonen.

Arbeidet med å legge til rette for økt arbeidsdeltakelse for allerede ansatte skal prioriteres og vil få stor oppmerksomhet gjennom hele planperioden. Dette arbeidet vil være avgjørende for å lykkes med å sikre tilstrekkelig kompetanse og kapasitet nå og i framtiden.

Nye arbeidsformer må tas i bruk ved hjelp av nye digitale løsninger eller nye måter å organisere arbeidet på.

Samarbeid internt, og med et utenfra og inn perspektiv, er avgjørende for at kommunen tilegner seg kunnskap og videreutvikler gode og effektive tjenester til innbyggerne.

Økt samarbeid mellom kommunene, næringslivet og kunnskaps- og forskningsinstitusjonene må utvikles og styrkes. Smartby-satsingen er et virkemiddel, som gjennom nye samarbeidsformer og økt grad av innbyggerinvolvering, skal søke nye teknologiske løsninger og teknologi brukt på nye måter for å møte framtidens utfordringer.

Arbeidet i kommende planperiode vil kreve godt lederskap. Utøvelse av lederskap og organiseringen av arbeidet, må i større grad kjennetegnes av fleksibilitet og en dynamisk tilnærming for å møte raske endringer i tjenestebehov og forutsetninger. Det skal utvikles et program for lederopplæring- og utvikling som fanger opp endringer.

Et godt system for internkontroll bidrar til kvalitet og effektivitet i tjenestene, og gjør organisasjonen bedre rustet til å håndtere fremtidige utfordringer. Følgelig skal den overordnede internkontrollen i planperioden videreutvikles på en helhetlig måte og inngå som del av den systematiske virksomhetsstyringen.

Risikobildet

Lav arbeidsdeltakelse, mangel på etterspurt arbeidskraft og liten grad av omstillingsevne, nye digitale løsninger eller arbeidsmetoder som ikke lar seg realisere er eksempler på sentrale element i risikobildet for dette området.

Mål og indikatorer

Handlekraftig og innovativ organisasjon
Mål: God utnyttelse av arbeidskraft
Indikator	Målsetning
Sykefraværet i organisasjonen	< 6 % *
Andelen heltidsansatte i Stavanger kommune	80 %
Mål: Kompetente og engasjerte medarbeidere
Indikator	Målsetning
Ansattes engasjement	> 70 %**
De ansattes opplevelse av organisasjonens gjennomføringsevne	> 70 %**
Helhetlig brukertilfredshet målt i brukerundersøkelser	> 70 %
Andel ansatte som har registrert sin kompetanse i lønns- og personalsystemet	100 %
Mål: Forbedret meldekultur
Indikator	Målsetning
Antall rapporterte avvik	> 3 prosentpoeng økning per år
Andel avvik som er saksbehandlet	100 % saksbehandling av innrapporterte avvik
Mål: Opprettholde det økonomiske handlingsrommet
Indikator	Målsetning
Netto driftsresultat	3 %
Egenfinansiering av investeringer	> 50 %
Gjeldsgrad	< 60 %
*
*IA avtalen skal evalueres høsten 2018. I etterkant av evalueringen vil en vurdere evt. endring av målsetting for sykefravær. ** Indikatorene under kompetente og engasjerte medarbeidere vil i løpet av 2019 bli endret som følge av innføring av ny medarbeiderundersøkelse